Diagramme d'Ishikawa : les 6 M, la méthode et un exemple rempli
Un problème peut avoir vingt causes possibles, et une réunion ne suffit pas à trancher. Le diagramme d'Ishikawa les range dans six familles, sur un schéma en arête de poisson. Les 6 M expliqués, la séance en six étapes, un exemple rempli, et la liste de vérifications qu'on en sort.
En résumé
Une machine fait des pièces mauvaises. Il y a vingt raisons possibles, et personne ne sait laquelle. Le diagramme d'Ishikawa range toutes ces raisons dans six familles, sur un dessin en arête de poisson. On voit alors ce qu'il reste à aller vérifier, au lieu de deviner.
L'essentiel à retenir
- Le diagramme d'Ishikawa classe les causes possibles d'un problème en familles, sur un schéma en arête de poisson.
- Les 6 M sont les 5 M classiques plus la Mesure. On ajoute la Mesure quand le problème s'exprime par un chiffre.
- Une séance produit des causes candidates, jamais des causes prouvées.
- La sortie utile n'est pas le schéma, c'est une liste de vérifications, chacune avec un nom et une date.
- Les 5 pourquoi prennent le relais sur les deux ou trois branches retenues, pas sur les six.
Une séance de diagramme d'Ishikawa se termine presque toujours de la même façon. Le paperboard est plein, les six branches sont couvertes de notes, tout le monde repart satisfait, et la photo du schéma finit dans un compte rendu que personne ne rouvre. Trois semaines plus tard, le problème est toujours là. Ce n'est pas la méthode qui a échoué, c'est ce qui devait suivre. Un diagramme d'Ishikawa ne produit pas des causes, il produit des hypothèses, et une hypothèse ne vaut rien tant que personne n'est allé la vérifier sur le poste. Cet article prend le sujet par cet angle : ce que recouvrent les 6 M, laquelle des variantes prendre chez vous, comment mener la séance en six étapes, à quoi ressemble un diagramme rempli, et ce qu'on en fait le lendemain.
Diagramme d'Ishikawa : définition et principe
Le diagramme d'Ishikawa est un schéma qui range les causes possibles d'un problème en grandes familles, pour qu'un groupe puisse les examiner sans en oublier. Il porte trois autres noms qui désignent le même objet : diagramme de causes et effets, diagramme en arête de poisson, et diagramme 5 M ou 6 M selon le nombre de familles retenues.
Sa forme vient de sa lecture. Une flèche horizontale traverse la feuille et pointe vers l'effet, écrit dans un cadre à droite. Des branches obliques viennent s'y greffer, une par famille de causes, et chaque cause s'écrit sur la branche de sa famille. Le dessin ressemble à un squelette de poisson, d'où son surnom.
L'outil est formalisé par Kaoru Ishikawa, professeur à l'université de Tokyo, dans les années 1940, puis diffusé par les cercles de qualité japonais. Il figure depuis parmi les sept outils de base de la qualité, aux côtés de la feuille de relevé, de l'histogramme et de la carte de contrôle.
Le principe tient en une phrase, et c'est celle qui rend l'outil utile : un effet observé a rarement une cause unique, et les causes qu'un seul acteur voit ne sont jamais les mêmes que celles que voient les autres. Le régleur voit la machine, le contrôleur voit la mesure, l'opérateur de nuit voit ce que personne ne voit le jour. Le diagramme est le support qui met ces regards sur la même feuille.
Le diagramme d'Ishikawa ne trouve pas la cause racine. C'est le contresens le plus répandu sur cet outil. Il produit un inventaire structuré de causes plausibles, ce qui est déjà beaucoup, et rien de plus. La cause racine se démontre ensuite, par une vérification sur le terrain ou par un questionnement en profondeur sur une branche retenue. Un diagramme qui désigne un coupable en fin de séance a désigné une opinion majoritaire.
5 M, 6 M ou 7 M : quelle variante utiliser chez vous
La littérature francophone oscille entre 5 M, 6 M et 7 M, et donne rarement le critère de choix. Les trois variantes reposent pourtant sur le même socle, et chaque ajout répond à un type de problème précis.
| Variante | Familles de causes | Quand elle se justifie |
|---|---|---|
| 5 M | Main d'œuvre, Matière, Matériel, Méthode, Milieu | Un défaut localisé sur un poste ou une machine. C'est le socle, et il suffit dans la majorité des cas d'atelier. |
| 6 M | Les 5 M plus Mesure | Le problème s'exprime par un chiffre, ou l'écart lui même est contesté. La Mesure interroge le capteur, le calibre, la gamme de contrôle et le mode de comptage. |
| 7 M | Les 6 M plus Management | Le problème traverse plusieurs équipes ou plusieurs services, et les arbitrages de priorité font partie du sujet. |
Vous croiserez aussi des variantes à 8 M et 9 M, qui ajoutent les Moyens financiers et la Maintenance. Elles se justifient rarement : au delà de sept familles, les branches se recouvrent et la séance passe plus de temps à ranger les causes qu'à les trouver.
Le critère de choix n'est ni la taille de l'entreprise ni le secteur, c'est la nature de l'effet. Une règle opératoire suffit à trancher avant la séance : gardez une famille si vous êtes capable, à froid, de citer au moins une cause plausible à y ranger. Si personne dans la salle ne peut proposer une cause de type Management sur un défaut de perçage, la septième branche restera vide et donnera l'illusion d'avoir été explorée.
La branche Mesure mérite un mot de plus, parce que c'est celle qui distingue réellement les 6 M des 5 M. Elle ne parle pas de ce que fait la machine, elle parle de la confiance que vous accordez au chiffre qui a déclenché la réunion. Un taux de rebut peut monter parce que la production se dégrade, ou parce que le critère d'acceptation s'est durci sans que personne ne l'écrive. Ouvrir cette branche évite de chercher pendant trois semaines une cause de production à un problème de comptage.
Le choix des familles a une conséquence directe sur les actions qui suivront. Une cause rangée dans Milieu ou Matériel appelle souvent une action sur l'installation, alors qu'une cause rangée dans Main d'œuvre appelle une action sur la personne. Le code du travail place la lutte contre les risques à la source avant l'adaptation de l'homme au travail dans ses principes généraux de prévention. Ce n'est pas seulement une obligation, c'est aussi la hiérarchie qui donne les actions les plus durables.
Quand utiliser le diagramme d'Ishikawa
Le diagramme d'Ishikawa s'utilise à un moment précis : quand le problème est décrit et mesuré, et que sa cause reste inconnue. Avant ce moment, il n'y a rien à ranger. Après, il n'y a plus rien à chercher.
Dans une démarche structurée, cette position a un nom. L'Ishikawa appartient à la phase Analyse de la méthode DMAIC, celle qui suit la définition du problème et sa mesure. Le placer plus tôt revient à chercher des causes à un effet que personne n'a encore délimité, et la séance produit alors une liste de généralités.
Trois situations ne relèvent pas de cet outil, et les confondre coûte une réunion.
- La cause est déjà connue. Un roulement grippé n'a pas besoin d'un diagramme, il a besoin d'un roulement. L'Ishikawa sert quand personne ne sait, pas quand personne n'ose le dire.
- Le problème n'est pas encore chiffré. Tant que l'effet n'est pas délimité dans le temps, sur un périmètre et avec un ordre de grandeur, la séance flotte. Commencez par qualifier le problème.
- Il s'agit de choisir entre plusieurs solutions. L'Ishikawa cherche des causes, jamais des options. Un arbitrage se traite avec une matrice de décision.
Mener une séance d'Ishikawa en 6 étapes
Une séance d'Ishikawa se conduit en six étapes, dans l'ordre, et tient en une heure trente sur un problème délimité. La difficulté n'est pas le dessin, elle est dans la première étape et dans la dernière.
Étape 1 : écrire l'effet en une seule phrase
L'effet se formule comme un écart, pas comme un thème. « La qualité baisse » n'est pas un effet, c'est une inquiétude. « Le taux de rebut de la ligne a augmenté depuis le passage en trois équipes, sur la référence la plus courante » en est un : il est daté, localisé, et deux personnes peuvent être en désaccord sur sa réalité, donc le vérifier. Un questionnement en QQOQCCP avant la séance suffit à passer de l'un à l'autre.
Étape 2 : réunir ceux qui voient le problème
La règle est simple à énoncer et difficile à tenir : au moins une personne qui fait le geste, tous les jours, doit être dans la salle. Un groupe de six à huit personnes suffit, en mélangeant production, maintenance, qualité et méthodes. Préparez le support avant, l'effet déjà écrit, les branches déjà tracées. Nos fiches de résolution de problèmes donnent les trames d'animation et les questions à poser branche par branche, ce qui évite d'improviser l'ordre de la séance devant le groupe.
Étape 3 : lister les causes possibles sans les classer
Chacun écrit ses causes, une par note, sans discussion et sans filtre. Le classement vient après. Mélanger les deux fait perdre les causes les moins consensuelles, qui sont souvent les plus intéressantes, parce qu'un participant renonce à écrire ce qu'il pense en voyant que sa remarque ne trouve pas sa case.
Étape 4 : ranger les causes dans les familles
Les notes sont posées sur les branches, en groupe. Une cause qui hésite entre deux familles se pose sur les deux, cela ne coûte rien et cela révèle souvent une interaction. Les débats de rangement se tranchent en dix secondes : la famille n'est qu'un moyen de ne rien oublier, elle n'est pas le résultat.
Étape 5 : creuser chaque cause d'un cran
Pour chaque cause posée, une seule question : pourquoi celle là se produit elle ? Une cause de premier niveau est presque toujours une description, pas une explication. « Le réglage n'est pas bon » devient « le réglage est repris à chaque changement de série sans point de repère physique ». C'est ce cran supplémentaire qui rend les causes vérifiables.
Étape 6 : retenir deux ou trois causes candidates
Le groupe désigne les causes qu'il juge les plus probables et les plus faciles à vérifier. Deux ou trois, jamais dix. Un vote pondéré fait l'affaire, chacun disposant de trois voix. Ces causes ne sont pas des conclusions, ce sont les hypothèses que vous allez tester en premier, et c'est le seul livrable de la séance qui compte.
Un diagramme d'Ishikawa rempli, branche par branche
Voici un diagramme d'Ishikawa rempli sur un problème d'atelier, avec les six familles et les causes candidates relevées en séance. L'effet est fixé comme suit, et il sert de référence à tout l'article.
Effet retenu, dans un exemple illustratif construit pour montrer le raisonnement : sur une ligne d'usinage, le taux de rebut de la référence la plus produite a nettement augmenté depuis le passage en trois équipes.
| Famille | Causes candidates relevées en séance | Ce qu'il faut vérifier pour trancher |
|---|---|---|
| Main d'œuvre | Nouvel opérateur sur l'équipe de nuit, geste de reprise transmis oralement | Comparer le taux de rebut par équipe sur la même période |
| Matière | Changement de lot fournisseur, conditions de stockage avant mise en ligne | Croiser les dates de rebut avec les numéros de lot entrants |
| Matériel | Usure de l'outil coupant, jeu apparu sur le bridage | Relever la cote sur dix pièces consécutives, en début et en fin de série |
| Méthode | Deux versions de la gamme en circulation, autocontrôle décrit mais non outillé | Aller lire au poste quelle version est réellement affichée |
| Milieu | Éclairage du poste de contrôle, encombrement de la zone de dépose des pièces | Faire le tour du poste en début et en fin d'équipe, aux deux horaires |
| Mesure | Étalonnage du calibre, critère d'acceptation interprété différemment selon les contrôleurs | Faire mesurer les trois mêmes pièces par trois contrôleurs, sans concertation |
Deux remarques sur ce diagramme, et elles valent pour tous les autres.
Aucune de ces lignes n'est une cause, ce sont des candidates. Le tableau ne dit pas d'où vient le rebut, il dit où aller regarder et dans quel ordre. C'est la colonne de droite qui a de la valeur, pas celle du milieu.
La branche Mesure illustre ce que la sixième famille apporte. Faire mesurer trois pièces identiques par trois contrôleurs prend vingt minutes. Si les trois verdicts diffèrent, le problème n'est pas dans la production, il est dans le jugement, et toutes les autres branches devenaient inutiles à explorer.
Ce qu'on fait du diagramme le lendemain
Le livrable d'une séance d'Ishikawa n'est pas le schéma, c'est une liste de vérifications, chacune portant un nom et une date. C'est le point où la plupart des démarches s'arrêtent, et c'est aussi celui qui décide de leur résultat. Un diagramme photographié en fin de réunion et rangé dans un compte rendu ne produit rien, quelle que soit la qualité de la séance.
La transformation tient en un tableau de cinq colonnes, écrit avant que le groupe ne quitte la salle.
| Cause candidate | Vérification à mener | Qui | Pour quand | Résultat |
|---|---|---|---|---|
| Critère d'acceptation interprété différemment | Trois contrôleurs mesurent les trois mêmes pièces | Nom du responsable qualité | Date fixe, sous une semaine | À remplir le jour de la vérification |
| Deux versions de la gamme en circulation | Relevé des documents affichés aux trois postes | Nom du référent méthodes | Date fixe, sous une semaine | À remplir le jour de la vérification |
| Changement de lot fournisseur | Croisement des dates de rebut et des numéros de lot | Nom de l'approvisionneur | Date fixe, sous deux semaines | À remplir le jour de la vérification |
Trois règles rendent ce tableau utile plutôt que décoratif.
Une vérification se fait sur le terrain, pas en réunion. Aller lire la gamme affichée au poste prend cinq minutes et tranche une question que trois personnes peuvent débattre pendant une heure. Une vérification qui ne peut pas se faire au poste est presque toujours une vérification mal formulée.
Une case « qui » vide annule la ligne. Un responsable collectif n'existe pas. Le nom est celui d'une personne, pas d'un service, et cette personne était dans la salle.
Le résultat se relit à date fixe. Posez la date de relecture avant de sortir de la séance, et tenez la même si les vérifications ne sont pas faites : c'est le rendez vous qui fait avancer, pas le rappel. Cette boucle est le Check du cycle PDCA, l'étape que tout le monde connaît et que presque personne ne tient, parce que c'est la seule que le terrain n'impose pas.
Une fois une vérification positive, la cause candidate devient une cause avérée, et l'outil change. Les 5 pourquoi prennent alors le relais sur cette branche, et sur elle seule, pour descendre jusqu'au niveau où une action tiendra. Enchaîner les deux outils dans le bon ordre est ce qui distingue une analyse d'une discussion : l'Ishikawa ouvre le champ, les 5 pourquoi le referment sur un point.
Un mot de vocabulaire évite une confusion coûteuse à ce stade. La norme NF EN ISO 9000 sur le vocabulaire de la qualité distingue la correction, qui traite l'effet constaté, de l'action corrective, qui traite la cause pour que l'effet ne revienne pas. Trier les pièces rebutées est une correction. Poser un repère physique sur le réglage est une action corrective. Une séance d'Ishikawa qui ne débouche que sur des corrections se rejouera à l'identique dans six mois.
Les erreurs qui vident une séance d'Ishikawa
Cinq erreurs reviennent systématiquement, et aucune ne concerne le dessin. Toutes se jouent avant la séance ou après elle.
L'effet est écrit comme un thème.
L'effet est un écart daté, localisé et chiffrable. « Problèmes qualité sur la ligne 3 » ouvre une séance qui produira des généralités. Un effet mal écrit est la cause numéro un des diagrammes inutilisables, et il se corrige en dix minutes avant de réunir qui que ce soit.
La séance se tient entre encadrants, sans personne du poste.
Au moins une personne qui fait le geste tous les jours est dans la salle. Sans elle, les branches Matériel et Milieu se remplissent d'hypothèses de bureau, et les causes réellement visibles au poste n'apparaissent jamais sur la feuille.
On écrit des solutions déguisées en causes.
Une cause décrit ce qui se passe, une solution décrit ce qu'on ferait. « Manque de formation » est une solution retournée. La cause est ailleurs : le geste n'a pas de standard écrit, ou le standard existe et n'est pas transmis lors des remplacements.
On ajoute des familles pour être exhaustif.
On garde les familles dans lesquelles on a des causes à ranger. Une branche vide en fin de séance ne prouve pas qu'il n'y a rien à y trouver, elle prouve que la famille ne servait pas sur ce problème. Les 5 M suffisent dans la majorité des cas d'atelier.
On repart avec un schéma.
On repart avec des vérifications nommées et datées. C'est l'erreur la plus coûteuse, parce qu'elle ne se voit pas : la séance a été bonne, le groupe est satisfait, et rien ne se passe. Un diagramme sans liste de vérifications est un compte rendu de réunion.
Les outils qui prennent le relais
Le diagramme d'Ishikawa ne se suffit pas à lui même, et c'est une bonne nouvelle : il tient sa place dans une chaîne d'outils qui se passent le relais. Voici ceux qui l'encadrent, et ce que chacun règle.
- Les 5 pourquoi, juste après. Une fois deux ou trois causes candidates vérifiées, il faut descendre jusqu'au niveau où l'action tiendra. C'est le rôle de la méthode des 5 pourquoi, appliquée à une branche et pas à six.
- Le DMAIC, en amont et en aval. L'Ishikawa est un outil de la phase Analyse. La démarche DMAIC en cinq étapes fournit ce qui manque autour : la définition du problème, sa mesure, puis la mise sous contrôle une fois la cause traitée.
- Le PDCA, pour la boucle de relecture des vérifications décrite plus haut.
- Le 5S, pour la branche Milieu. Une cause d'encombrement, d'éclairage ou d'accès ne se traite pas par une consigne, elle se traite par un chantier 5S sur la zone.
- L'évaluation des risques, quand une cause touche la sécurité. Une cause de type Milieu ou Matériel identifiée en séance relève alors du document unique d'évaluation des risques professionnels, et non du seul plan d'action qualité.
Un dernier point de méthode, rarement appliqué. Conservez les diagrammes des séances passées, et relisez les avant d'en ouvrir un nouveau sur la même ligne. Les causes candidates écartées il y a six mois sont une matière précieuse : si la même branche revient trois fois sans jamais être vérifiée, c'est le signal que le problème n'est pas là où le groupe regarde.
Le vocabulaire de l'Ishikawa en anglais
Dans un groupe international, les standards de résolution de problèmes sont rédigés en anglais et le diagramme y change de nom. Voici les correspondances que vous croiserez.
| Anglais | Français | Ce qu'il faut savoir |
|---|---|---|
| Cause and effect diagram | Diagramme de causes et effets | Le nom officiel dans la littérature qualité |
| Fishbone diagram | Diagramme en arête de poisson | Le nom le plus employé à l'oral dans les groupes anglophones |
| Ishikawa diagram | Diagramme d'Ishikawa | Le nom de son auteur, identique dans les deux langues |
| The 6 M | Les 6 M | Manpower, Materials, Machines, Methods, Mother Nature, Measurement |
| Mother Nature, Environment | Milieu | La famille dont la traduction surprend le plus |
| Measurement | Mesure | La sixième famille, celle qui interroge le chiffre lui même |
| Root cause | Cause racine | La cause dont le traitement fait disparaître l'effet |
| Root cause analysis, RCA | Analyse de cause racine | La démarche complète, dont l'Ishikawa n'est qu'une étape |
| Five whys | Les 5 pourquoi | L'outil qui prend le relais sur une branche retenue |
| Corrective action | Action corrective | Traite la cause. À distinguer de la correction, qui traite l'effet |
FAQ : vos questions sur le diagramme d'Ishikawa
Quel est le principe du diagramme d'Ishikawa ?
Le principe est de classer les causes possibles d'un problème en grandes familles, sur un schéma en arête de poisson, pour qu'un groupe les examine sans en oublier. L'effet est écrit à droite, au bout d'une flèche horizontale, et chaque famille forme une branche oblique qui vient s'y greffer. L'outil part d'un constat : un effet a rarement une cause unique, et chaque métier voit des causes que les autres ne voient pas.
Quels sont les 7M ?
Les 7 M sont Main d'œuvre, Matière, Matériel, Méthode, Milieu, Mesure et Management. Les cinq premiers forment le socle historique, la Mesure est ajoutée quand le problème s'exprime par un chiffre dont la fiabilité peut être discutée, le Management quand le problème traverse plusieurs équipes et que les arbitrages de priorité font partie du sujet. Ajouter une famille dans laquelle personne ne sait citer une cause plausible produit une branche vide, pas une analyse plus complète.
Quelles sont les 6 étapes de la méthode d'Ishikawa ?
Écrire l'effet en une seule phrase datée et localisée. Réunir six à huit personnes dont au moins une qui fait le geste tous les jours. Lister les causes possibles sans les classer. Ranger ensuite ces causes dans les familles retenues. Creuser chaque cause d'un cran en demandant pourquoi elle se produit. Retenir enfin deux ou trois causes candidates, celles que le groupe juge les plus probables et les plus faciles à vérifier.
Pouvez-vous expliquer le diagramme d'Ishikawa et ses 5 Pourquoi ?
Ce sont deux outils distincts qui se passent le relais. Le diagramme d'Ishikawa ouvre le champ : il inventorie toutes les causes plausibles d'un effet et les classe par famille, sans en démontrer aucune. Les 5 pourquoi referment ensuite le champ sur un point : appliqués à une seule cause candidate, une fois celle ci vérifiée sur le terrain, ils descendent d'un niveau à chaque question jusqu'à une cause sur laquelle une action tient. Les enchaîner dans cet ordre évite de creuser en profondeur une piste choisie au hasard.
Quand utiliser le diagramme d'Ishikawa ?
Quand le problème est décrit et mesuré, et que sa cause reste inconnue. Dans une démarche structurée, cela correspond à la phase Analyse d'un DMAIC, après la définition et la mesure du problème. Trois situations n'en relèvent pas : une cause déjà connue, un problème pas encore chiffré, et un choix entre plusieurs solutions, qui se traite avec une matrice de décision.
Quelles sont les 5M d'Ishikawa ?
Les 5 M sont Main d'œuvre, Matière, Matériel, Méthode et Milieu. La Main d'œuvre couvre les compétences, les habitudes et les transmissions de poste. La Matière couvre les composants et leurs conditions de stockage. Le Matériel couvre les machines, les outillages et les moyens de contrôle. La Méthode couvre les gammes, les standards et les modes opératoires. Le Milieu couvre l'environnement physique du poste, éclairage, encombrement, température et bruit.
Une séance d'Ishikawa se prépare avant d'entrer dans la salle.
L'effet écrit en une phrase, les branches tracées, les questions prêtes pour chaque famille et le tableau de vérifications déjà à l'écran : c'est cette préparation qui fait la différence entre une réunion et une analyse.
👉 Découvrez notre guide de la résolution de problèmes : les fiches du DMAIC, de l'Ishikawa, des 5 pourquoi, du A3 et du QRQC, avec les trames d'animation et les questions à poser branche par branche.
Moi, c'est Hugo.
Après un parcours d'ingénieur industriel, j'ai décidé de partager mes connaissances sur LinkedIn avec 1 post par jour. Puis j'ai créé Fichly : un organisme de formation QUALIOPI dédié au Lean Management, qui a formé plus de 70 usines en France.
Ma mission : réinventer l'apprentissage industriel, avec du jeu, du terrain, et zéro PowerPoint ronflant.
Les outils de cet article
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